Babycare's Li Kuo sagt, man solle nicht "mit Leidenschaft ins Ausland gehen", obwohl es in über 8.000 Stationen im japanischen Einzelhandel vertreten ist | Exklusives Interview von Houxue

Text | Ren Cairu

Interview | Ren Cairu, Qiao Qian

Editor | Qiao Qian

Die Situation wendet sich dauerhaft um.

Vor zwei Jahren hörten japanische Windelnunternehmen, repräsentiert durch Kao, nacheinander ihre Produktion in China ein oder zogen sich aus dem chinesischen Markt zurück. Das langjährige Glanzlicht der japanischen Marken verblasste. Babycare, das aus der Welle des neuen Konsums hervorging, begann mit einem Babyträger und ging gegen die Preiskonkurrenz vor. Auf dem festen Weg der Vollsortiment-Strategie hat es heute einen Marktanteil in der Windelbranche, der stetig unter den Top 3 liegt, und im Segment der Babywischtücher hat es einen überragenden ersten Platz.

Die Geschichte des "chinesischen Ersatzes" auf dem chinesischen Markt ist jedoch noch lange nicht zu Ende.

Im Jahr 2022 startete Babycare seine japanische Geschäftstätigkeit. Der Gründer Li Kuo nahm erstmals an einer lokalen Messe für die Mutter-Kind-Branche teil. Überraschenderweise schienen einige weltweit bekannte japanische Marken alles über ihn erforscht zu haben, von seinem Geburtsdatum bis hin zu seinem Unternehmensgründungstermin. Im Ausland ist Babycare aus China zu einem potenziellen Bedroher und Umstürzer geworden.

"Wenn die Konkurrenz dich beachtet und befürchtet, bedeutet das, dass sie dich anerkennt." sagte Li Kuo.

Babycare klettert strategisch auf den "Höhenpunkt" der japanischen Mutter-Kind-Marken. Heute sind ihre Wischtücher in über 8.000 japanischen Einzelhandelsgeschäften vertreten, darunter in den führenden lokalen Mutter-Kind-Ketten wie Akachan Honpo und Nishimatsuya, in der Drogeriekette Matsumoto Kiyoshi sowie in 7-11 und Don Quijote und anderen Vertriebskanälen.

Chinesische Verbrauchermarken streben nach Auslandsausbau. Die Geschichte von Babycare ist ein Seitenblick auf diese Bewegung. Li Kuo ist der Meinung, dass alle chinesischen Marken Chancen haben, ins Ausland zu gehen, denn was die Versorgungsfähigkeit betrifft, "gehört dieses Jahrhundert definitiv China". Die Variablen liegen jedoch in Entschlossenheit und Geduld. Sich selbst zu leeren und die lokale Kultur und das Geschäftsrhythmus zu verstehen, ist das, was er zuletzt gelernt hat.

Dies ist das zweite ausführliche Gespräch von 36Kr mit Li Kuo. Im Vergleich zu vor drei Jahren haben sich viele seiner damaligen Überlegungen als richtig erwiesen und wurden konsequent bis heute umgesetzt. So zum Beispiel die Vollsortiment-Strategie und die "drei Wahrheitsmomente" der Produkte (nämlich der Moment, in dem der Kunde ein Produkt aus den Medieninformationen auswählt, die Produktverpackung öffnet und die zweite Bestellung aufgibt). Heute sind diese immer noch die Stärke von Babycare auf dem japanischen Markt, obwohl es dort keine Werbung und Marketing betreibt, aber dennoch gute Fortschritte macht.

Im Unterschied zu vor drei Jahren zeigt Li Kuo eine "Zurückhaltung" gegenüber seiner eigenen Trägheit - Zurückhaltung bei der Größenverfolgung, indem er sich überzeugt, eine zweistellige Geschäftswachstumsrate zu akzeptieren, weil "dies der richtige Rhythmus ist"; Zurückhaltung bei der nutzlosen "Leidenschaft" für den Auslandsmarkt und mehr Diskussion über die Grenzen des Strategiemodells angesichts der lokalen Kultur; und Zurückhaltung bei seiner eigenen Unverzichtbarkeit in der Organisation, indem er lernt, zurückzutreten und diejenigen, die die Antworten am besten kennen, zur Entscheidungsfindung zu führen.

Hinter der Veränderung des Gründers steckt Babycare in einer neuen Phase. Seit 2021 hat das Unternehmen die am Anfang der Gründung festgelegte Vollsortiment-Expansionsstrategie vorläufig abgeschlossen und die Phase des schnellen Wachstums von 0 auf 10 überwunden. In der Phase des "großen Seefahrts" von 10 auf 100 haben wir mit Li Kuo über den Auslandsmarkt, die zweite Wachstumskurve, die Zielgruppenausweitung und das Fundament all dies - die Organisationsfähigkeit - gesprochen.

Babycares Wischtücher sind in über 8.000 japanischen Einzelhandelsgeschäften vertreten.

"Aber das ist ihr Arbeitsrhythmus"

36Kr: Habe gehört, dass Sie letzte Woche nach der Schweiz gereist sind?

Li Kuo: Ich war im Juni eher unterwegs. Letzte Woche besuchte ich Logitech, Hilti, On Running und andere. Die Schweiz legt großen Wert auf Innovation, aber ihre Art der Innovation unterscheidet sich völlig von der in den USA und China. Sie setzen keine so aggressiven Strategien um. Vom Gründer bis zum Mitarbeiter herrscht ein eher friedlicher Zustand, der dich das Gefühl geben lässt, dass "die Welt schön ist". Die lokale Kultur und der Lebensansatz sind eher langfristig ausgerichtet.

36Kr: Hat das mit Ihrem Auslandsgeschäft zu tun?

Li Kuo: Direkt hat es keine Verbindung, denn es handelt sich um meine Schulungskurse. Aber es hilft sehr, die Konsumgewohnheiten aus der Perspektive der lokalen Kultur zu verstehen. Früher dachten wir, Europa sei ein Ganzes, aber selbst in einem Land können die Konsumgewohnheiten in der deutschsprachigen und der französischsprachigen Region völlig unterschiedlich sein. Man kann auch die Beziehung zwischen der politischen System, den Marken und dem Geschäft auf einem Land verstehen, was zu einem tieferen Verständnis einiger Dinge führt.

36Kr: Wann haben Sie sich entschieden, dass Babycare ins Ausland gehen soll?

Li Kuo: Die Auslandsstrategie ist für uns wie die "erste und zweite Rakete". Die Entscheidung, es zu tun, ist fest. Ob es einen bestimmten Zeitpunkt gab, an dem wir beschlossen haben, es massiv voranzutreiben, sehe ich eher als einen schrittweisen Prozess. Besonders nachdem ich herumgesehen habe, bin ich überzeugt, dass man die Regeln und den lokalen Rhythmus respektieren muss.

Tatsächlich machen viele Gründer den Fehler, den chinesischen Rhythmus ins Ausland zu übertragen, aber es gibt hier einen "Zeitzonenunterschied". In den letzten ein oder zwei Jahren hat unser Auslandsgeschäft möglicherweise nicht so schnell vorangeschritten, aber die erzielten Ergebnisse bestätigen einige unserer Einschätzungen.

36Kr: Welche Meilensteine hat das Auslandsgeschäft?

Li Kuo: Beispielsweise haben wir in den Mittleren Osten vier Geschäfte eröffnet, und die Einheimischen mögen unsere Produkte sehr gerne. In Japan werden unsere Wischtücher in über 8.000 Geschäften verkauft.

36Kr: Warum haben Sie Japan gewählt?

Li Kuo: Für die Mutter-Kind-Produkte ist Japan ein "Mentality-Höhenpunkt". Seine Geschäftsstuktur und die Konkurrenz sind "höherwertig". Wir wollten einen starken Markt ausfindig machen, um zu sehen, ob unsere Produkte von den lokalen Verbrauchern akzeptiert werden. Wenn dies erfolgreich bewiesen wird, zeigt es zumindest, dass die Produktqualität keine großen Probleme hat. Wenn wir in Indonesien ein fünfmal so hohes Volumen erzielen würden, würde ich wahrscheinlich nicht so glücklich sein wie wenn wir den japanischen Markt erobern.

Im Jahr 2022 nahm ich erstmals an einer japanischen Messe für die Mutter-Kind-Branche teil und stellte fest, dass die Konkurrenten, die uns in China gut bekannt sind, mich sehr gut kannten, einschließlich meiner Unternehmensgründung und meines Alters. Wenn die Konkurrenz dich beachtet und befürchtet, bedeutet das, dass sie dich anerkennt.

36Kr: Haben sie dir das direkt gesagt?

Li Kuo: Nein. Die Japaner sind sehr bescheiden. Sie sind sehr freundlich beim Treffen, indem sie sich verbeugen und Willkommen heißen. Aber anhand der Dinge, die sie interessieren und der Art, wie sie dich beobachten, kannst du urteilen, was sie von deinem Eintritt in den japanischen Markt halten.

36Kr: Können die Niederlagen vieler ausländischer Mutter-Kind-Marken in China dir beim Auslandsausbau helfen?

Li Kuo: Sie sind ein Fallbeispiel. Warum sind sie in China gescheitert? Ich denke, erstens haben sie keine Forschung und Entwicklung für den lokalen Markt betrieben. Zweitens haben sie die Geschwindigkeit des lokalen Marktes nicht genutzt oder respektiert. In China hat es schnelle Veränderungen in den Vertriebskanälen gegeben, und sie konnten nicht mithalten. Umgekehrt wäre es auch falsch, wenn wir in anderen Ländern immer nach dem schnellen chinesischen Rhythmus vorgehen wollten. Drittens haben sie der lokalen Organisation nicht genügend Entscheidungsbefugnisse gegeben. Viele Marken müssen auch grundlegende Entscheidungen auf globaler Ebene treffen, was die Effizienz sehr verlangsamt.

36Kr: Was in der japanischen Geschäftstätigkeit hat dich überrascht, und was hat dich enttäuscht?

Li Kuo: Überraschend war die Bewertung unserer Marke durch die lokalen Verbraucher und Vertriebskanäle. Sie drücken ihre Liebe sehr ausführlich aus, und viele Kommentare befassen sich mit dem Produkt und nicht mit dem Preis.

Insgesamt war die Geschwindigkeit geringer als ich erwartet hatte. Ich habe mehrere Treffen mit unseren Partnern gehabt und festgestellt, dass die Japaner immer eine Tabelle vorbereiten und dir die Veränderungen der Zahlen bis auf die zweite Nachkommastelle genau erklären. Das ist überhaupt nicht mein Rhythmus. Ich habe sogar das Gefühl gehabt, dass es egal war, ob ich an dem Treffen teilnahm oder nicht. Aber das ist ihr Arbeitsrhythmus, und ich muss ihn respektieren.

36Kr: Haben Sie auch eine Phase der Überbegeisterung gehabt, als Sie das chinesische Geschichtsmodell ins Ausland übertragen wollten?

Li Kuo: Ich bin in einem inneren Konflikt. Manchmal bin ich voller Leidenschaft und will unbedingt etwas Großes tun, besonders wenn das Geschäft nicht so gut läuft. Aber wenn ich auf das Wesentliche zurückkomme, denke ich, dass man den lokalen Zeitrhythmus respektieren muss. Zu schnell oder zu langsam vorgehen führt zu Problemen. Also habe ich zwar manchmal Impulse, aber ich kann mich auch schnell zurückhalten.

36Kr: Handelt es sich bei Ihrem "Impuls" um die persönliche Leitung des japanischen Geschäfts?

Li Kuo: Ja, einschließlich des Geschäfts in den USA und Europa. Besonders nachdem ich kürzlich herumgereist bin, weiß ich jetzt rational, welcher Rhythmus am besten ist.

36Kr: Welche Fallstricke haben Sie beim Auslandsausbau tatsächlich getroffen?

Li Kuo: Wir wollten früher auch das europäische Geschäft starten und haben ein kleines Team aufgebaut. Später stellten wir fest, dass der europäische Markt zu fragmentiert ist und die Betriebseffizienz schwierig zu gewährleisten ist, also haben wir es eingestellt. Viele chinesische Marken haben in den letzten Jahren "mit Leidenschaft ins Ausland gegangen", als würde man nur einen Befehl geben und losgehen. Es gibt einige Erfolgsgeschichten, aber es gibt auch viele Misserfolge, die nicht gesehen werden.

36Kr: Wie würden Sie die Schwierigkeitsgrade und den Angriffsrhythmus der verschiedenen Auslandsmärkte einordnen?

Li Kuo: Japan, der Mittlere Osten und die USA sind die drei wichtigsten Märkte. Zeitlich gesehen haben wir zuerst in Japan begonnen, dann im Mittleren Osten und schließlich in den USA. In Bezug auf den Schwierigkeitsgrad denke ich, dass die USA am schwierigsten sind. Es handelt sich um einen einzigen großen Markt, und die Macht der Vertriebskanäle übertrifft die der Marken. Aber ob wir es schaffen werden, bin ich sicher.

Babycare nahm an der ABC Kids Expo in Las Vegas teil.

Zuerst "menschliche Vertrauensbasis", dann Geschäft

36Kr: Hatten die Vertriebspartner beim ersten Messetag viel Interesse an Ihrem Eintritt in den japanischen Markt?

Li Kuo: Sehr viel Interesse. Aber die japanische Gesellschaft hat sich in einem relativ abgeschlossenen Markt entwickelt, und auch das Geschäft hat sich über viele Jahre etabliert. Es gibt also viele Kapitalgeschichten dahinter, und die Interessenbeziehungen zwischen den Vertriebspartnern und den Marken sind sehr tief, sogar teilweise besteht eine Kreuzbeteiligung.

36Kr: Wie möchten Sie in einem solchen Umfeld eintreten?

Li Kuo: Wir schaffen einen anderen wirtschaftlichen Mehrwert. Die Vertriebskanäle wünschen Veränderungen. Die bisherigen Marken haben nur begrenzte Veränderungen gebracht, und wir sind wie eine "fremde Spezies".

Als erstes Produkt haben die Vertriebspartner ein Sturzschutzkissen für Lernläufer ausgewählt. Solche Produkte gibt es auch in Japan, aber es gab in den letzten Jahren keine Designverbesserungen. Wir haben das Material, das Benutzererlebnis und das Aussehen verbessert, also wurde es sofort angenommen. Das Gleiche gilt für die Wasserflaschen. Die japanischen Wasserflaschen hatten bisher ein eher einfaches Design, während unsere Wasserflaschen eher niedlich und charmant sind. Die Vertriebspartner fühlen sich glücklich, wenn sie unser Produktkatalog sehen.

36Kr: Müssen Sie bei den Geschäftsbedingungen mehr nachgeben, abgesehen von der Produktneuheit?

Li Kuo: Die häufigsten Fragen beziehen sich auf die Investitionen in die Markenbildung. Sie möchten, dass wir mehr investieren. Die Geschäftsbedingungen und die Gewinnverteilung sind relativ üblich, und wir sind zuversichtlich, die gleichen Bedingungen wie andere Marken zu erfüllen.

36Kr: Wie haben Sie auf die Frage zur Markenwerbung geantwortet?

Li Kuo: Ehrlich gesagt sehe ich das anders. Viele chinesische Unternehmen wenden beim Auslandsausbau die traditionelle Strategie der Konsumgüter an - sie treten in einen Zielmarkt ein, kaufen zuerst Medienwerbung, um die Zusammenarbeit mit den Vertriebskanälen zu initiieren. Das ist nicht falsch, aber die wirtschaftliche Effizienz ist nicht sehr hoch.

Meine Strategie ist die gleiche wie bei der Entwicklung von Babycare in China. Wir verlassen uns auf relativ solide Produkte. Wir haben schon mal über die "drei Wahrheitsmomente" gesprochen. Wenn das Produkt auf der Regal steht und das erste Wahrheitsmoment wirksam wird, interessiert es den Kunden auf den ersten Blick und er kauft es. Dann wird das Ruf und das Geschäft sich entwickeln.

36Kr: Waren sie enttäuscht, als Sie sagten, dass Sie wenig Budget haben?